Branche: Automotive – OEM von Kehrfahrzeugen für Straßen- und Autobahnreinigung
Linienfunktion: Head of Purchasing
Umsatz des Unternehmens: Euro 750 Mio.
Mitarbeiter: ca. 1‘000 FTEs
Ausgangslage: Die Verfügbarkeit der Produktionsteile war ungenügend und verursachte Produktionsstillstände. Es fehlte eine klare Einkaufsstrategie, unklare Verträge, zu vielen Kleinstlieferanten, viel zu hohen Lagerbeständen, fehlende Fachkenntnisse, keine Trennung zwischen strategischem und operativem Einkauf und die Zusammenarbeit mit Abteilungen wie die Konstruktion sowie die verschiedenen Standorte waren angespannt. Außerdem wurden die Zielvorgaben bei z.B. der Produktkostensenkung nicht erreicht. Aus diesem Grund wurde ich mit der Restrukturierung des Einkaufs beauftragt.
Themen
Lösung
In der erarbeiteten Strategie und bei deren Umsetzung wurden die folgenden Punkte priorisiert:
Verfügbarkeit der Produktionsteile/Trennung des operativen und strategischen Einkaufs
Die Verfügbarkeit der Produktionsteile war eine große Herausforderung, da sie regelmäßig zu Produktionsstillständen führte. Der Lösungsansatz bestand darin, den Strategischen und Operativen Einkauf zu trennen und klare Verantwortungen zu schaffen. Für den Operativen Einkauf bedeutete das, die Vermeidung von Produktionsstillständen durch eine 100%ige Verfügbarkeit der Produktionsteile, wohingegen der Strategische Einkauf sich auf Kostensenkung mit u. a. Neuverhandlungen mit den Lieferanten, Unterstützung der Konstruktion bei der Beschaffung von Zukaufteilen für die Neukonstruktionen sowie das Aufgleisen von Null-Serien usw. fokussierte.
Der operative Einkauf bekam somit Zeit, die Lieferleistungen (Qualität & rechtzeitige Lieferung) der Lieferanten konsequent zu überwachen und dabei auch das ERP-System mit Liefermahnungen einzurichten. Zum Aufgabenbereich gehörte ebenfalls in Absprache mit der Verkaufs- und Produktionsplanung Abrufprognosen für teure Teile wie Motoren, Achse, Elektronik usw. zu erstellen und diese wöchentlich an den Lieferanten zu schicken. Ebenso die Einstellungen der Bedarfsplanung im ERP-System zu verbessern und die technischen Informationen gemeinsam mit der Konstruktion im System zu vervollständigen, sodass diese Teile bei anderen Lieferanten angefragt werden können. Des Weiteren wurden diese Teile einer Warengruppe zugeordnet und die ERP-Prognose-Werkzeuge für Teile, die weniger als 1x im Monat bestellt wurden, abgeschaltet. Stattdessen kommt jetzt eine Systembestellwarnung bei minimalem Vorrat. Mit diesen Maßnahmen wurden die Bestände erfolgreich gesenkt. Diese aufwendigen Arbeiten konnten mit Unterstützung von temporären Mitarbeitern, die einem erfahrenen Einkäufer zugeordnet wurden, erledigt werden. Das wichtigste Ziel, die Lagerbestände abzubauen, kostspielige Abschreibungen von veraltetem Material zu minimieren und somit das gebundene Kapital zu senken, konnte somit kurzfristig erreicht werden.
Der strategische Einkauf bekam den klaren Auftrag, die Konstruktion bei Zukaufteilen für Neuentwicklungen besser zu unterstützen, um neue Produkte schneller auf den Markt zu bringen. Weitere Aufgaben sind das Bündeln von Verhandlungskompetenzen sowie gemeinsam mit der Konstruktion nach neuen Technologien Ausschau zu halten.
Eine weitere Priorität waren Kostensenkungsmaßnahmen der bestehenden Fahrzeuge mit innovativen Lösungen sowie das Suchen nach alternativen kostengünstigeren Lieferanten. Die Fahrzeugqualität durfte dabei nicht gefährdet werden, sondern sollte möglichst optimiert werden.
Bei der Entscheidungsfindung wurden auch die Kosten der Kundenreklamationen berücksichtigt. Des Weiteren wurde Total Cost of Ownership (TOC) einschließlich des Monitorings von Garantiekosten und Target Costing für neu zu entwickelnden Fahrzeugen eingeführt.
Neuverhandlung mit Key Suppliers über Verträge mit vorteilhafteren Konditionen wie Garantiebedingungen, Just in Time-Lieferung mit so genannten Flexiblen „Call off“ Kontrakten, Produkt- und Lieferqualität.
Lieferantenaudits und Lieferantenbewertung
Gemeinsam mit der Qualitätsabteilung und dem Engineering wurden stringente Kriterien über Qualität und rechtzeitige Lieferung formuliert. Darüber hinaus Kriterien zu Nachhaltigkeit und den Arbeitsumständen bei den jeweiligen Lieferanten sowie bei deren Zulieferer aufgestellt.
Für die 50 größten Lieferanten wurde eine Lieferantenbewertung mithilfe des ERP-Systems eingeführt; Die wichtigsten Kriterien hierbei waren: Qualität, Flexibilität, Liefertreue und die Prüfung der Solvabilität, damit sichergestellt ist, dass keine kurzfristige Lieferanteninsolvenz droht. Auf diese Weise konnten wir schnell erörtern, für welchen der Anbieter wir ggf. Alternativen suchen müssten. Diese Vorgehensweise hat viel Zeit, Kosten und verspätete Fahrzeug-Auslieferungen erspart.
Lager & ERP-System
Aufräumen des Lagers sowie des ERP-Systems, wobei u. a. Ladenhüter, alte Sachnummer und unterschiedliche Teilbezeichnung für Gleichteile eliminiert wurden. Im ERP-System wurden Auslaufteile identifiziert und gesperrt, damit diese nicht mehr automatisch bestellt werden.
Verderbliche Waren wie z. B. Hydraulikschläuche, die nach 2 Jahren nicht mehr verkauft werden dürfen, wurden aus dem obligatorischen Warenbestand entfernt und nur bei Bedarf aus dem Produktionskaban genommen. Das dazu angepasste SAP-System weist den Bedarf automatisch als Lagerbestand aus und stellt den Bestand wieder auf null, sobald die Teile versandbereit sind.
Von den im ERP-System erfassten 25‘000 Lieferanten waren ca. 100 Lieferanten, die mehr als 10 Teile lieferten. Für das Bewirtschaften dieser Lieferantenzahl waren insgesamt 25 Einkäufer beschäftigt. Des Weiteren wurde viel Zeit für die Erstellung einer Bestellung benötigt.
Interim Management Operations Supply Chain Einkauf nach Corona
Die Interim Manager, Jane Enny van Lambalgen und Ralph Eckart im Gespräch zu den Auswirkungen der Corona-Pandemie auf Operations, Supply Chain und Einkauf - und wie´s in der Zeit nach Corona weitergehen wird.
